– Gode resultater skapes gjennom menneskelige relasjoner og trivsel i jobben. Vi må ta vare på enkeltmenneskene i organisasjonen men ikke minst teamene våre. På denne måten skal vi styrke BetonmastHæhres konkurransekraft ytterligere.

Petter Alexander Vistnes er leder for Divisjon Anlegg i BetonmastHæhre, og med dette har han ansvaret for vel 2.000 medarbeidere, og nærmere 5 mrd i omsetning. Dette er imidlertid ikke noe nytt for Vistnes, som også tidligere har vært innom konsernet – og da faktisk som konsernsjef.

Bakgrunn

Skal vi ta det fra begynnelsen?

HELT fra begynnelsen mener du? Det kan jo ta tid, smiler han.

Men gir til beste at han er utdannet sivilingeniør, og har en master i økonomi på toppen av det. Den første jobben var hos Statens vegvesen, før han gikk på 9 år hos Eeg Henriksen (etter hvert NCC). Så fulgte altså 9 nye år, disse som sjef for Betonmast. Så kom 6 år i Implenia før han nå er tilbake igjen i BetonmastHæhre. Vistnes tiltrådte som leder av Anleggsdivisjonen i februar i år.

Mennesker som kjenner og utfyller hverandre, også ofte jobber godt sammen og skaper gode resultater.

Petter Alexander Vistnes

flyktning krysser sine spor», skrev Sandemose?

Tja, det er jo slik at man har et nettverk, og det blir ofte slik at man over noe tid skifter beite – kanskje nettopp innenfor de gode relasjonene man har – eller i mitt tilfelle bedrifter hvor jeg finner venner og gode bekjente.

Hvor viktig er nettopp dette, og hvordan kommer du som toppsjef til å sørge for at også ansatte i alle ledd i organisasjonen får den samme sjansen?

Først og fremst vil jeg fremheve den jobben som allerede er lagt ned i organisasjonene som jeg har overtatt.

Jeg er veldig opptatt av at vi skal ta vare på enkeltmenneskene i organisasjonene – og av teamene. Det er mange grunner til akkurat dette: For det første tenker jeg at mennesker som kjenner og utfyller hverandre, også ofte jobber godt sammen og skaper gode resultater. Ser vi på produksjonsnivået, for eksempel tunnel, så er det ofte små team på 4-6 mennesker som jobber tett sammen. De kjenner hverandre godt etterhvert, og det har en verdi i seg selv. Gjennom å beholde slike team i organisasjonen, kan vi motarbeide den tendensen til fremmedgjøring som kan gjøre seg gjeldende i store organisasjoner.

Fremmedgjøring

Så små team er et virkemiddel mot fremmedgjøring, tenker du?

Nå er det jo slik at teamtankegangen, på alle nivåer tjener flere hensikter, men det er riktig at det er en måte å tenke på som tar vare på nærheten og kontakten arbeidskamerater imellom som er viktig. I en travel hverdag kan nettopp fremmedgjøringen bli en kilde til mistrivsel, og vi er en organisasjon som er veldig opptatt av at folk skal kjenne seg hjemme hos oss.

Så her kombineres det nyttige med det hyggelige, altså?

Vårt fokus er naturlig nok å produsere effektivt, og at vi skal ha noe gjort. Og siden vi i kraft av vår natur alltid vil ha et element av å flytte på oss, hender det også at noen av teamene får nye medarbeidere, eller at vi bytter ut noen. Det gjør vi også ganske bevisst, ser du. Fordi vi ønsker å tilføre nye ideer og tanker til teamene på alle nivåer.

Bransjen endrer seg fortløpende, og da må vi gjøre det også.

Petter Alexander Vistnes

Du bor i Færder kommune. Det er vel seiling som er hovedhobbyen da, eller?

Haha, ja det er jo blitt Færder kommune nå. Tidligere het det Nøtterøy der jeg bor. Og med en familie med fem barn, er det nok nettopp familien som tar mesteparten av tiden utenfor jobben, må jeg innrømme. Men det blir jo litt tid til en og annen skitur også da, og noen kilometer på sykkel om sommeren. I tillegg spiller jeg også litt golf til hobbybruk, men det siste er nå like mye for å treffe venner og bekjente i en setting som vi ikke vanligvis treffes i, sier han.

Utfordringer

Hva vil du si er de største utfordringene for anleggsbransjen i årene som kommer?

Vi har jo bak oss en periode med det vi nesten må si er ekstrem vekst: Vi har sett en dobling av satsingen på infrastruktur, og det er klart at med de føringene vi har fått fra sentrale myndigheter, ligger det an til en ganske så formidabel vekst også i tiden som kommer. En så sterk vekst vil naturlig nok også påvirke organisasjonen hos alle i bransjen, både entreprenører, byggherrer, rådgivere og leverandører. Selve strukturen har måttet endres, og slik er det jo også for oss. Det har skjedd ganske store endringer i bransjen vår de siste 5-10 årene, og det får også organisasjonsmessige konsekvenser. Men det viktige er at man forsøker å identifisere de mulige utfordringene, og så søker å finne løsninger på dette før de blir for vanskelige. Det opplever jeg at vi har greid på en god måte i BetonmastHæhre, selv om jeg må ile til og si at dette er en pågående prosess, fordi bransjen endrer seg fortløpende, og da må vi gjøre det også. Nettopp i slike tider er det viktig å beholde noen faste holdepunkter – også på produksjonsnivå. Evnen til omstilling vil være avhengig av trygghet, og den skapes best gjennom at man har god kommunikasjon, kan jobbe sammen med folk man kjenner og liker, og at man vet at man kan påvirke sin egen situasjon og organisasjonen man er en del av.

Er det en ting jeg har lært om den bransjen jeg jobber i, så er det at man aldri kan være helt sikker på hva fremtiden bringer

Petter Alexander Vistnes

Hvordan kan man gjøre det hos BetonmastHæhre?

– Det gjør vi hver eneste dag, gjennom en hel rekke forskjellige tiltak. Blant annet handler det om måten vi jobber på, der vi forsøker å kvalitetssikre at alle får komme med innspill og ideer til hvordan vi kan bli enda flinkere. Det er jo ofte slik at de som jobber med en sak til daglig, har en helt annen kjennskap til hvordan ting må fungere enn dem som forsøker å forholde seg til dette med mer teoretisk utgangspunkt, understreker han.

Kompleksitet

Er det volumet som endrer måten å samhandle på, eller er det også kompleksiteten?

Jeg vil jo si det er begge deler, fordi det ene så klart henger sammen med det andre: Når vi får sterke volumøkninger slik vi har fått i de seinere årene, vil det bety at vi får større prosjekter. Større og mer sammensatte. Det betyr naturlig nok at kompleksiteten øker fortløpende, fordi vi hele tiden må lete etter nye og bedre måter å gjøre ting på. Og er det en ting som er sikkert i denne bransjen, er det at det aldri blir helt slik du tror. Med det mener jeg at siden det er masser/fjell/natur vi har å gjøre med hele tiden, så vil det bety at vi aldri kan vite med 100% sikkerhet hva det er vi går til når vi starter på et prosjekt, eller for den saks skyld på en ny parsell av noe. Det skyldes at det ikke er praktisk mulig å undersøke absolutt alle ting så detaljert at man ville ha kunnet være forberedt. Men vi er jo vant til å jobbe på den måten, så vi får det til. Selv om vi har sterke meninger om at kontraktsformen bør endres. Om man ser på en tradisjonell utførelsesentreprise, kan kontrakten ha mellom 2 og 4.000 mengdeposter. Det eneste som er sikkert er at mengdebeskrivelsen ikke er korrekt, sier Vistnes.

Kontrakter

Hvorfor og hvordan mener du kontraktene bør endre karakter?

La oss ta hvorfor først: Det har gått fryktelig sent når det gjelder endring av kontraktsform i anleggsbransjen, til tross for at forholdene i bransjen har gjennomgått store endringer. Dermed burde kontraktene ha fulgt opp, men det har de altså ikke, med unntak av Nye Veier og en del forsøkskontrakter som er gjort i regi av Statens vegvesen og noen andre offentlige etater. Hvordan ville vi så endre dem? Jo, jeg mener at entreprenørene bør inn i prosessene på et langt tidligere tidspunkt, nemlig i planleggingsfasen av prosjektene. Heldigvis er det på gang såkalte ECI-kontrakter (Early Contractor Involvement) blant annet med Nye Veier. Dette er en kontraktsform som har fått stort gjennomslag utenfor landets grenser, blant annet i Sverige, men også andre steder.

Når ferdigbefaringen er over, og man har fått fasit på hvordan alt ble til slutt, oppgjør er klart, og man har tatt hverandre i hånden, så bør alle konflikter være gravlagt

- Petter Alexander Vistnes

– Hva innebærer disse?

Jeg vil si det betyr at vi tar selve utførelsen som er særpreget for anleggsdrift på større alvor, og det blir mere vei og bane for pengene. Premisser for prosjekteringen blir mere balansert, der det i tillegg til det ferdige produktet også blir hensyntatt hvordan man skal produsere på en effektiv og god måte. La oss stoppe opp et øyeblikk og se på den tradisjonelle måten å tilnærme seg dette på: Når man skal starte et anleggsprosjekt, starter dette med en anbudskonkurranse som involverer prosjekterende ledd. Og ofte kan 5-6 firmaer være involvert. Konkurrentene legger ned betydelig ressurser i tilbudsfasen som beslaglegger kompetanse og kapasitet. Den som så blir foretrukket, får prosjekteringsoppdraget. Men en del av det at man har engasjert seg så kraftig i å vinne anbudskonkurransen, er at man naturlig nok også vil være ganske så opptatt av de løsningene man har landet på innenfor de oppgjørsbegrensningene som foreligger. Dermed vil man ha en tendens til å stå på og forsvare disse løsningene– uansett om de mange usikkerhetsfaktorene vi var innom tidligere, begynner å slå inn. Det kan skape store utfordringer i forhold til utførende entreprenør.

– For etter prosjekteringsanbudene kommer en ny anbudsrunde?

Nemlig, da er det vi entreprenører som skal konkurrere om byggherrens gunst etter at rådgiver er ferdig med detaljprosjekteringen. Dette betyr på en måte at man starter fra scratch, fordi hver og en av entreprenørene må gjøre seg opp en mening om hva som skal gjøres og bruker betydelige ressurser i tilbudsfasen. Dette unngår vi i kontraktsformer som er mere rettet mot samhandling (f.eks. ECI-kontraktene), som innebærer at vi prekvalifiserer oss, det vil si dokumenterer at vi har den riktige kompetansen tilgjengelig i alle faser, at vi har stor nok kapasitet, og erfaring til å stå løpet igjennom. Det er enklere for alle parter, og vi har også bevist at det er en fordel både for oss og byggherren: Tullinløkka-kvartalet, et BetonmastHæhre-prosjekt til ca. 300 millioner kroner i Oslo sentrum, ble gjennomført etter en samhandlingsmodell, og det viste seg i praksis at vi blir ferdige i god tid før deadline, innenfor budsjett og med riktig kvalitet. I tillegg gjør en slik kontraktsform det også mer hyggelig og konstruktivt å jobbe for alle involverte parter.

Konfliktdempende
– Hva betyr det? At det er lettere å bli venner igjen etter gjennomført prosjekt?

– Vel, det er et faktum at det innebygget i de fleste prosjekter er en kime til uenighet om faglige løsninger og diskusjoner som følge av forskjellig forståelse av prosjektet. Utfordringer skapt av de uforutsette faktorene vi har nevnt, og en rekke andre forhold. Alle som har jobbet i denne bransjen en stund, vet at det er en del av hverdagen. Og på mange måter er det bra med engasjement og tilhørighet. Men når ferdigbefaringen er over, og man har fått fasit på hvordan alt ble til slutt, oppgjør er klart, og man har tatt hverandre i hånden, så bør alle konflikter være gravlagt. Med de nye kontraktene sikrer man seg lettere at det løser seg, fordi man får tidlig involvering i prosjektene, noe som sikrer sterkere påvirkning, og altså færre konflikter. Dessuten er prosessen så åpen at alle kjenner til hvilke premisser man jobber på, hvilke priser som gjelder, hvilke mål som skal oppnås, og dermed hvilke utfordringer som må overvinnes. Det bidrar sterkt til en lavere konfliktrate, og gjør det også enklere å komme videre etter at prosjektet er avsluttet, forklarer han.

Kompetanseheving

Du har vært inne på at kompleksiteten i prosjekter øker til stadighet, hvilke utfordringer stiller det deg overfor som leder, og hva betyr det for resten av organisasjonen?

All denne økningen i både volum og kompleksitet, betyr at vi må øke vår kompetanse parallelt, slik at vi er i stand til å møte utfordringene på en god måte. Det gjelder alle ledd i organisasjonen, fra toppledelse til produksjonsnivå. Det man så med god grunn kan spørre seg, er hva vi skal bruke all denne kompetansen til om noen år, la oss si en tiårsperiode, når vi har bygget ut det meste, og det ikke lenger vil være behov for den samme kapasiteten som vi er i ferd med å opparbeide nå.

Verden vil være full av anleggsprosjekter i overskuelig fremtid, og da er jeg rimelig sikker på at vi har en kompetanse som kommer til å være etterspurt

Petter Alexander Vistnes

Som en god leder har du sikkert svar på det også?

Takk for tilliten, men det er nok så langt inn i fremtiden at det ikke er noe som opptar meg i det daglige. Skulle jeg likevel våge meg frampå med noen spådommer, måtte det kanskje være at jeg tror man kommer til å se på muligheten for å eksportere denne kompetansen. Siden vi ikke lenger har behov for all denne opparbeidede kompetansen her i landet, vil det være naturlig å se på det. Verden vil være full av anleggsprosjekter i overskuelig fremtid, og da er jeg rimelig sikker på at vi har en kompetanse som kommer til å være etterspurt.

Men dette kan jo komme til å bli et eget forretningsområde. Jobber dere med det per i dag?

Nei, nei. Det er bare noen tanker jeg har gjort meg om hva som vil kunne komme til å skje en gang i fremtiden, sier han litt lattermildt.

Konkurransekraft

vorfor kommer dere til å vinne prosjektene i fremtiden?

På samme måte som vi gjør det i dag, nemlig at vi sørger for å gjøre jobben med en god og etterprøvbar kvalitet, på en effektiv måte og innenfor de tidsfrister som settes. Vi skal også bestrebe oss på å ha en byggeprosess som er ryddig, noe som gjør at våre samarbeidspartnere er fornøyde med oss underveis. Konkurransekraften skaffer vi oss dessuten gjennom å jobbe nettopp med små og tette team, som kan gjøre jobbene på en effektiv og feilfri måte. I tillegg til det er vi opptatt av fremtiden i form av å kunne skaffe oss en god rekruttering, og det jobber vi veldig målrettet og godt med. Faktisk hadde vi nylig en lærlingsamling som jeg er ganske så stolt av: hele 150 lærlinger hadde vi samlet på ett brett, og det gir et signal om at BetonmastHæhre også vil bli å regne med i fremtiden. Jeg synes lærlingene er ekstremt viktige, og så vidt jeg vet, er vi nok blant de ledende i bransjen akkurat på dette området. Her har det vært langsiktige tanker fra ledelsen i mange år. Det handler om konkurransekraft i fremtiden, for om vi lykkes med den strategien vi har om at folk skal trives hos oss, så blir de jo. Og det er vi avhengige av, om vi skal gjøre det bra i årene som ligger foran oss. Allerede på lærlingnivå forsøker vi å ansvarliggjøre folk, og gi dem muligheter for å påvirke sin egen arbeidshverdag. Det fører til at vi skaper en bedriftskultur av folk som stoler på seg selv, sine kolleger og bedriften de jobber i. Dersom vi lykkes med det, lykkes vi også med å bygge vår egen fremtid, sier han ettertenksomt.

Teori og praksis

Hvorfor er det så vanskelig å få prosjekterende og utførende til å snakke godt sammen?

Ut fra mine egne opplevelser vil jeg vel si at det faktisk er noe allmenngyldig. Likevel er det kanskje ekstra fremtredende i vår bransje, der man altså tradisjonelt har måttet arbeide hardt for å vinne fram med sin prosjekteringsmodell, og dermed har lett for å forsvare den etterpå. Så viser det seg kanskje at virkeligheten ikke er akkurat slik som man ut fra et teoretisk perspektiv har tenkt seg, og dermed har du både oppskriften på konflikter og en forklaring på hvorfor vi mener at kontrakter bør endres i fremtiden, forklarer han.

Allerede på lærlingnivå forsøker vi å ansvarliggjøre folk, og gi dem muligheter for å påvirke sin egen arbeidshverdag.

Petter Alexander Vistnes

Vistnes er en leder som er engasjert i sine medarbeidere, og i deres velferd. Det er han ut fra en betraktning om at det er bra for verdiskapingen, i tillegg til at han har en filosofi om at mange, ja kanskje de fleste mennesker ønsker å ha det som han sjøl gjerne vil ha det: Nemlig å jobbe i tette, gjerne små team som kjenner hverandre godt, og som vet at de kan stole på hverandre og sin kompetanse når det virkelig gjelder.

Det er en ting jeg gjerne vil fremheve sånn på tampen, kommer han plutselig i tanker om: Det er dette med faglig stolthet. Nettopp stolthet over det vi kan greie å skape sammen, er en bærende kraft for oss i BetonmastHæhre, og det er viktig for oss. En viktig faktor som vi forsøker å jobbe fram helt fra man starter som lærling, gjennom prosjektene vi jobber sammen om, kompetansehevingen som vi både søker og trenger og når vi leverer prosjektene ferdig til kunde: Vi gjør jobben med stolthet, fordi vi vet at vi leverer en kvalitet som sikrer hverandres fremtid, og samtidig viser det vi står for.

Og det er dette som skaper grunnlag for eksport i fremtiden?

Hehe, kanskje det ja. Det var nå som sagt ikke akkurat noe jeg har sett for meg som et fremtidsmål, hverken for egen regning eller de som jobber hos oss. Men med det kunnskapsnivået vi nå er i ferd med å utvikle, kanskje det er noe vi bør tenke på. For er det en ting jeg har lært om den bransjen jeg jobber i, så er det at man aldri kan være helt sikker på hva fremtiden bringer, humrer han til slutt.